加藤秀俊 著作データベース

まず、人間的理解力を

発行年月: 19890401
掲載  : PHASE
発行元 : 電源開発


 男、42才を「厄年」という。なぜこの年齢をそういう名前で呼ぶのか。俗説では、42という数が「シニ」と読めるので縁起がわるいからだ、という解釈がもっぱらのようだけれども、じつは、もともと、この年齢は「役年」ということであったらしい。
 むかしの村落社会では、たとえばそれぞれの集落の代表とか、水利関係の責任者とか、要するにその共同体を維持してゆくためのもろもろの「役」があった。そういう「役」は、原則的には年齢順でまわってくる。あまり若い人間は経験不足だし、そうかといって、もう隠居してしまった年寄りは、いい意味での「お役ご免」という身分になる。はたらき盛りで、いちおうの思慮分別がつく、というのはだいたい40才前後。そこで「役付」になるのが42才ぐらい、というところから、この年齢を「役年」といった。
 「役」がつく、というのは名誉なことでもあるけれども、責任も重い。はっきりいってストレスもかかる。隣の村との水の分配の交渉で失敗したら、村じゅうの非難の的になる。あんまりいいことはない。だから、役付になる年齢は、いつのまにやら「役年」から「厄年」になった。
 現代でも事情は似たようなもので、会社のなかで係長、課長、といった役付になるのはおよそそのくらいの年齢だ。いちおう「長」という肩書が名刺の上で躍動するから、じぶんでもちょっと偉くなったような気がするし、奥方たちもよろこぶ。お父さん、とうとう課長になったのね、と外にたいして胸を張れるキッカケにもなる。役職手当もつくし、職場でのデスクや椅子の大きさもワンランク上になる。
 しかし、役付になった、といってよろこんでばかりはいられない。ヒラ社員なら命令をきいていればいいのだけれど、「長」となれば命令や指示を出すがわにまわる。部課たちが手足のごとくにうごいてくれればありがたいが、なかなかそうはゆかない。そのうえ、組織のうえでは、部長という上役もいるし、課長相互の連絡業務もある。競争もはげしい。中年の管理者層が胃カイヨウにかかったり、ノイローゼになったり、はては自殺したり、という原因もそのへんにあるのだろう。
 課長から部長、そして社長というふうに管理責任が大きくなってくればくるほど、この傾向はつよくなってくる。最終的な判断を下す社長、ということになるとその判断いかんが会社の運命にかかわったりもするから、その一挙一動がすべての社員の生命をにぎるといっても過言ではない。判断ミスで会社をつぶしてしまった経営者をわたしじしんも何人か知っている。
 こうした役付の人びと、すなわちリーダーは、どのようにしたらその役職をはたし、名社長、名課長、として尊敬と信頼を部下からうけることができるのであろうか。個人差もあるし、組織の性質のちがいもあるけれども、大まかにいって、すくなくとも3つほどの条件があるようにおもう。
 その第1は、当然といえば当然のことだが、じぶんの属する組織、そしてその組織の一部であるじぶんの部署にあたえられている課題と目的をはっきりと理解することだ。そんなことはわかり切っている、と断言できる人はじつのところそんなに多くはない。職掌分担などといううとえらく官僚的にきこえるけれども、組織の目標と課題をしっかりとおさえていなければリーダーとして不適格である。課長、部長の椅子のすわり心地は結構だろうけれども、目的意識と課題遂行へのきっちりしたビジョンがあってはじめてリーダーといえるのだ。それがなければ、部下からの信望など期待できはしない。
 第2は、リーダーというものが調整役である、という意識をもつことだ。有能なリーダーというと、「俺についてこい」式の自信をもった「統率力」をすぐに連想する人がいるかもしれないけれども、現代の組織というのは、けっして軍隊ではない。こんにちのように、さまざまな背景をもち、多様な価値観をもった人びとがひとつの「組織」をつくっている時代には、メンバーのひとりひとりに目くばりがゆきとどき、いろんな意見を調整して合意形成をしてゆく能力と意欲が必要なのである。
 ほうとうに「長」と名のつく人たちの最大の問題は、ことなった意見をもつたくさんの部下たちのあいだの最大公約数を発見し、あるいは形成して、そのうえでしごとを展開してゆくことがいかにむずかしいか、という問題なのだ。しごとはしごとだから、冷酷にかんがえればよい、というのもひとつの見識であろうけれども、不幸な人間や脱落者をつくってしまってはいけない。人間、それぞれに好き嫌いがある。ウマのあう人間と、どうも相性のわるい人間がいる。相性のわるい人間とはつきあいにくい、というのは真実だ。しかし、リーダーは好き嫌いでうごいてはいけない。組織もまた学校とおなじことで、落伍者だの、反逆者だのをつくっては困るのである。反逆のエネルギーをじょうずに反対の方向にみちびくこともだいじだろうし、「落ちこぼれ」になりそうな人間をそれとなく配置がえしてその潜在能力をひき出すこともリーダーに課せられたしごとなのである。
 そのようなリーダーの調整能力の基本になっている第3の、そして究極の条件は、結局のところ、人間への理解力、ということであろう。これまでみたように、たくさんの個性をもった人間がリーダーの周辺にいる。そのひとりひとりに対しての人間的理解力をリーダーはもたなければならない。ひとそれぞれの個性と能力をまず「理解」すること − そこからすべてがはじまるのではないか、とわたしはおもう。それが会社であれ、官庁であれ、あれういはボランティア団体であれ、およそ組織というものは、そのメンバーのなかに多彩な「顔」をふくんでいる。頑固な人間、風変わりな人間、内気な人間、目立ちたがり屋の人間 − とにかく、組織は人間という動物の博物館のようなものだ。そのひとりひとりを識別しそれらの人間たちを束ねてゆくためには、なみなみならぬ人間鑑識眼がなければなるまい。そうした人間の鑑識をふまえたうえで、異質なものを融合し、組織というものをひとつの有機体のようなものに仕上げてゆくのは、一種の職人芸だ、といってもさしつかえない。この職人芸の域に達したとき、リーダーは名リーダーでありうるのだ。そして、残念ながら、そうしたリーダーは、いまの日本にそうたくさんはいないようなのである。


加藤秀俊著作データベース
文書管理番号: 3167