加藤秀俊 著作データベース
組織と世代
発行年月: 19690101
掲載 : 月刊労働問題
発行元 : 日本評論社
若いやつはよくできる
ある技術者にきいた話しだが、いま、企業の技術部門、研究開発部門では、能力の逆年功序列とでも呼ぶべき現象が顕在化しつつある、という。端的にひとことでいうなら、「若いやつほど、よくできる」というのである。
例を電子機器のようなものにとっていうなら、いまの五十代は真空管時代に活躍した世代であり、三十代はトランジスタ時代に仕事をやりとげた世代であり、そして、二十代がいまICに取り組んでいる世代だ。それぞれに優秀なエンジニアにはちがいないが、ICを使った回路設計、というようなことになると、独創的な仕事のできるのは二十代、せいぜい三十代までで、真空管世代はもはやなにもできないのだ。なにもできない、といってはいいすぎであるかもしれないが、真空管世代は、回路についての旧常識がこびりついているおかげで、あまり多くの独創的発言ができにくくなっているのである。
わたしにその話しをしてくれた技術者は、こうもいった。以前だと、新入社員がはいってくると、こいつをどう鍛えてやろうか、というたのしみがあったが、このごろでは、新入社員をみると、こいつに、いつガツンとやられるか、という恐怖感に駆られる。とにかく、若いやつは、よくできる。
わたしは、エンジニアの社会をよく知らない。しかし、似たようなことは、事務系のホワイト・カラーに関してもいえそうだ。たとえば、当世流行のコンピューターである。だれかが、これを「電子計算機」と翻訳したせいもあるが、四十代以上の実務家の少なからぬ部分は、コンピューターを高性能のソロバンとしてしか知覚できない。しかし、若い世代は、コンピューターが、情報処理の装置であることを理解している。たんなる加減乗除という、常識的意味での「計算」をするだけの機械ではない、ということを知っている。 だいたい、わたしなどの経験でいっても、そもそも「情報」ということばの意味が、ある世界以上の人にはわからない。「情報産業」ということばをきいて、それをスパイ業のことだ、と思いこんでしまった老人もいる。そういう人たちに、いまから情報理論を勉強しなさい、などと要求するのは酷というものである。少なくとも、科学技術と切りむすんでいる人間活動の領域では、若ければ若いほど能力が上なのである。
とりわけ、現在、管理者のたちばにある世代というのは、いわゆる戦中派であって、その多くは、青年時代にまともに勉強することができなかった世代である。いまになって、あらためてコンピューター入門などという本を読んでみても、その知識は二十代の若ものにはかなわない。
逆年功序列
職制上からいえば、組織の秩序は年功序列である。年をとった、ということそれじたいが価値のひとつとされているから、その知識や能力と無関係に、年長者が年少者をその指揮下に置く。しかし、それはあくまでも、職制上のことであって、事実上の、仕事の能力からいえば、序列はおおむね逆転している。それを逆年功序列と名づけるのだ。
じっさい、もし本気になって、議論をはじめたら、いまの若い世代は旧世代を圧倒的にやりこめることができるだろう。一般のホワイト・カラーにしたってそうだ。いまの二十代の熱心な社員は、経済予測、経営管理などについて専門書をよく読んでいる。あたらしい概念や方法がちゃんと身についているから、しゃべらせればとうとうと意見をのべる。
そうした整然たる理論にたいして旧世代は、理論によって反対することができない。だいたい、、理論などというものをもったことがない。かれらにできることといえば、理屈はそうかもしれんが、現実は理屈では通らないからね、式の遁辞を使って、一見豪放に笑いとばす、という程度のことでしかない。そして、そういいながらも、内心は、心細くてしかたがないのである。
停滞社会の編成原理
よくいわれることだが、社会の進歩というのは、旧世代が新世代によって追いこされる過程のことである。その追い越し現象のない社会は停滞社会だ。そして、年功序列は、停滞社会の編成原理である。その編成原理が、進歩のはげしい現代社会にのこっているから、そこに矛盾が生まれるのはあたりまえのことだ。青年たちは、潜在的に能力をもっているのに、おもてむきは、旧世代に従順なふりをしつづけているのである。
もちろん、ときとして、旧世代はみずから退いて「後進に道をゆずる」ことを思いついたりする。しかし、それも、ばあいによっては滑稽だ。ある都市での実話だが、七八歳の商工会議所会頭が「後進に道をゆずる」決心をした。これで指導者の若返りが行なわれる、と町のひとびとは期待したのだが、なんと、この「後進」は六九歳の老人なのであった。
老人すなわち無能、といった乱暴な説を立てるつもりはない。この六九歳の「後進」が新鮮な構想で商工会議所のたてなおしに全力をつくす、というのもありえないことではない。しかし、常識的確率論からみて、それは、あまり、ありそうな事態とは思えないのである。
あまりにもいい古された、日本の組織における老人支配。一年きざみの年功序列。それにも、いいところがあるではないか、まんざら捨てたものではない、というような説もあるけれど、わたしのみるところでは、それは、もはや、のっぴきならないところまで追いつめられているのである。若い世代の潜在的追い越し能力は、加速度的に高まっているし、事実上、逆年功序列が機能しはじめているのだ。そして、おもてむきの年功序列と、実質的な逆年功序列とのあいだの緊張関係をどう調整するかが、いまや日本のあらゆる組織にとっての課題になっているようにわたしには思える。
むこうからやってくる世代
この課題についての、もっとも明快な解答は、いわゆる「能力主義」である。そして、「能力主義」をつきつめてゆくと、技術といったような領域では、職制上の逆年功序列が形成されることになるだろう。つまり、そこでは、研究開発の主任はIC世代、研究員がトランジスタ世代、そして、真空管世代は雑用係、といった編成がもっとものぞましいものとされるであろう。じじつ、もし、そういう編成がとられることで、おそらく組織効率は高度化するだろう。
そして、このような逆年功序列を納得する方法もある。すなわち、ひとつの世代が、つぎの世代をうしろからついてくる世代として考えるのでなく、むこうからやってくる世代として考えるなら、はなしは簡単なのである。うしろからくる、と思うから、「追い越される」という危機感に見舞われるのだが、若い世代を、むこうからやってくる、いわば、未来からの使者だと思えば、旧世代の背負っている過去は、ハンデなのである。もしも、われわれが、そう納得してつぎつぎに若い世代を主役にしてゆく覚悟ができるなら、きわめてすっきりした逆年功序列で組織を再編成してゆくことも可能なはずだ。完全に老化してボロボロになった政党組織などにとって、起死回生の方法はそれしかあるまい、とわたしは思う。
しかし、「能力主義」についての世間一般の評判は、あまりよろしくない。旧世代は、じぶんの年齢を既得権、いや、年齢だけを既得権としているから、さばさばとした逆年功序列のごときものにはまず情緒的に反発することになる。いくつかの企業が「能力主義」に踏み切ったとたんに、「能力」に自信のない管理職が自殺する、といった日本的問題が派生したりもする。したがって、いろいろと問題があるにもせよ、いちおう、おもてむきは年功序列、実質は逆年功序列、という妥協によって世代問題を解決する方法が、いくつかの組織では採用されることになる。
それを象徴的にいえば、メクラ判主義、と名づけてもよいだろう。A社のコンピューターとB社のコンピューターと、どちらのほうが、自社の経営規模や管理機構に向いているか、それを技術的・合理的に判定するのは若い世代である。そして、最終的決定権をもっている管理者は、若い世代の判定を無条件に信頼して、決裁印を押すことだけで満足するのである。要するにメクラ判だ。
ていさいのうえでいえば、それは、部下に命じてやらせたというかたちをとるが、じっさいは、じぶんにはわからないから、やってもらった仕事なのである。青年は、名目上はともかく、実質的にじぶんのやったことが実質的に実をむすんだことで満足するし、旧世代は、とにかく体面が保たれたことで満足する。ひとことでいえば、格好が付くのである。そうした暗黙の了解を双方がもっているかぎり、この妥協形式はかなり有効である。
二つのコース
じっさい、青年たちが自発的に組織をつくったりするときには、この妥協形態を逆手にとって、いわゆるシャッポさがし、という戦術を使うこともある。じぶんたちのやりたいことを細目にわたって決定してしまってから、ともかく、その事業に格好をつけるために名目上のリーダー、すなわちシャッポをさがすのである。シャッポとしてえらばれる人は、そのへんの呼吸と社会力学を心得ているから、すべてを承知のうえで青年たちの事業を成功させてやる。これも、ひろい意味でのメクラ判主義の一種というべきであろうか。
だが、「能力主義」と「メクラ判主義」より、はるかに強大なのはいうまでもなく年功序列主義である。そして、業種によって、また職種によって、年功序列に必然性があるばあいもある。
すでにみたように、研究開発部門、技術部門だのでは、逆年功序列が実質的に機能しはじめている。それが顕在化したのが「能力主義」で、潜在化しているのが「メクラ判主義」なのだ、といってもよい。そのふたつの方法以外に、現代における世代の矛盾を解く方法はないのである。
だが、たとえば、営業とか販売とかいった領域では、事実上、ものをいうのは経験であり、あるいはカオと呼ばれるものである。そこでは、年功序列方式で異なった世代が編成されるのがごく自然なのだ。そういう世界での青年は、旧世代に手をとって教えられながら、あとにつづいてゆく。それはそれでよい。旧世代が新世代よりもしっかりした力をもち、教師として振舞うことのできる領域もいっぱいあるのだ。
しかし、この点に、じつは現代の若もののディレンマがある。わたしは、槙文彦氏がアメリカでの建築科の学生についてつぎのように論じていることに深く興味をもった。
「同年齢二十五、六歳で、エレクトロニクスの仕事にたずさわっているものは、いま世界で一番大事な問題に取組んでいる。ところが、建築の場合は、建築事務所で中ボスかなにかに怒られながら、便所かなにかのデテールを書いている。全然比較にならないじゃないか、という論理なのです」（『デザイン批評』第７号）
建築は徒弟的であり、年功序列的である。原子力は能力主義であり、逆年功序列的である。このふたつのコースを眼前に示されたとき、多少とも野心のある若ものなら、ためらいなく後者をえらぶだろう。
組織の硬直化と世代交替
しかし、それにしても、一種の不平等感を青年たちは抱くのである。若い世代を処遇する方法が少なくとも三種類くらいあって、そのどれをえらぶかで人生はまったくちがった様相を呈することになるわけだし、また、これら三つの組織相互の交渉はかなりぎくしゃくしたものにならざるをえないからである。いわば、世代交替のための三つの異なった方法が同時進行的であるために、その歪みが若ものたちを焦燥に駆り立てるのだ。こんにちの青年問題の根本にあるのは、世代交替のための設計図を社会がくっきりと引くことを怠っているという事実にあるのではないか。
組織はひとつの有機体である。組織には固定した相はない。それは一刻一刻とかわりながら、新陳代謝をくりかえす。世代の交替は組織にあたらしい活力をあたえる代謝過程だ。とするならば以上にあげた三つの方法をもふくめて、世代交替の方法が真剣に検討されなければならないだろう。
もちろん、人間の社会は、これまで、なんらかのかたちで、世代交替の方法を考案し、制度化してきた。たとえば隠居というような方法で、世代間のバトン・タッチが行なわれてきた。しかし、一年きざみで旧世代を追い抜く力を新世代が潜在的にもつ、というようなはげしい技術革新の時代には、もはや、これまでの方法は通用しないのである。
しかも、現代の条件をさらに複雑にしているのは、平均寿命の延長だ。ライフ・サイクルがぐんとのびて、組織のなかでの定年制度までのびる傾向にある。さらに、労働力の絶対的不足、という事情もある。新陳代謝のサイクルは、そちらの側面からみてゆくと、皮肉なことに、ますますゆるやかになってきているのだ。組織効率からいえば、逆年功序列的な加速が要求されていることと、それはうまく噛みあってくれない。
いわば世代交替をスピード・アップさせるための歯車と、それをスロー・ダウンさせるような歯車とが、逆方向にまわって、そこに深い緊張状態を生み出しているのである。そして、その緊張力のおかげで、新世代のもっている才能とエネルギーが、無為に消耗されているのが、日本の現実とういものなのではないか。
世代論は、いちおう、すでに手垢にまみれ、清算された議論であるかのようにもみえるし、それをここで、あらためて蒸しかえすのも野暮なことだけれど、現代日本のさまざまな組織の硬直化を考えてみると、その文脈のうえでもういちど、世代の問題と、世代交替の問題を再検討する必要がありそうにわたしには思えるのだ。
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文書管理番号: 2703