加藤秀俊　著作データベース

これからの組織と個人

発行年月:19650101
掲載　　: 生産性
発行元　: 日本生産性本部

これからの組織と個人　　　　　　　　　　　　（「生産性」１９６５．１．１）

　「組織と個人」あるいは「組織人」の問題は、過去数年間、総合雑誌や経営ジャーナリズムのうえで、しきりに論じられたトピックスのひとつであった。だが、それにもかかわらずこの問題をどのように解決していったらいいのかについて、われわれはまだ結論をもっていない。しいて結論があるとすれば、それはますます深化する人間疎外、ますます膨大化する官僚機構といったような、えらく悲観的な結論にしかならない。だから過去一年間のジャーナリズムをみると、もはや人びとはこのトピックにむしろ背を向けようとしているかのようにさえみえる。
　しかし、わたくしはそれを承知で、あえてこの議論をむしかえしてみたい。というのは、議論がいかに低調になっても、事実としての組織と個人の問題は、ますます深刻化しつつあるわけだし、そういう事態をまえにして、ただボンヤリとなり行きまかせにしているのでは、みんながますます不幸になると思うからだ。いったい、これからの組織とりわけ企業組織と、そのなかで働く個人との関係はどんな展開を見せるのだろうか。わたしは自分の知っているかぎりの組織人の生き方を中心にして、これからの「組織と個人」問題へのせまり方のいくつかを考えてみようと思う。
　
　組織からの逃走
　一年間日本を留守にして、帰ってきておどろいたことのひとつは、わたしの知っている有能な組織人たちが、じつに大量に組織をはなれて自家営業をはじめた、という事実である。自家営業といってはぐあいが悪いかもしれない。要するにかれらは組織をはなれて、自分で事業をはじめたのである。もちろん、きのうまでサラリーマンであった人間があらたに事業をはじめるのであるから、その規模はきわめて零細である。また、どれだけの営業成績をおさめうるかは未知数である。わたしはむしろ、その点に関しては悲観的でさえある。しかし、事実は事実であって、わたしのもっとも親しい友人たちが、すくなくとも３人、会社をやめて、このような自家営業の道に人生の航路を切りかえた。
　といっても、わたしのいう「組織人」は銀行、商社といったような、いわば実業界の人間たちではない。わたしの知りあいというのは、商売がらジャーナリズム関係者たちにほぼ限定されている。前にのべた３人の人間たちは、いずれもジャーナリズム関係の人たちだ。なぜ、かれらが１０年間、あるいは１０数年間勤めつづけてきた職場を捨てて、みずから個人経営をはじめたのであろうか。かれらはいずれも有能な人たちである。勤め先の組織はいずれも安定した一流の新聞社であり、雑誌社であり、あるいは放送局である。そのような職場で、入社後１０年といえば、一応組織のなかでの地位も安定しているし、月給だってそう悪いものではなかろう。そとからみれば、かれらはむしろ幸福な人間だ。なぜそんなにいい職場を自分からやめなければならないのか。人によっては判断に苦しむかもしれない。わたしもはじめ、その話を聞いたときには、いささか判断に苦しんだ。
　しかし、これら３人の人たちに会って、いろいろ話をしてみると、かれらが組織から身をひいいたことには十分納得のゆく面がある。なるほど、かれらの地位は会社のなかで安定していた。社会的にも十分、通用する肩書きをすでにかれらは持っていた。しかし、組織というものは、その構造が緻密で、かつ規模が大きければ大きいほど、少なくとも独創性のある人間にとっては、じつに居心地の悪い場所なのである。たとえば編集者としてのかれが、ひとつのすばらしい企画を考え出す。しかしその企画が実現するためには、書類が各部局をぐるぐるとまわり、さまざまな会議にかけられ、結局のところ凡庸な人間たちによって大幅に修正されたり、あるいは全然相手にしてもらえなくなったり、ということがしばしばなのだ。もしも、ジャーナリストというものが独創的なアイディアに生きがいを感じているのだとすれば、「組織」はその生きがいを圧殺する装置でしかない。過去１０年、あるいは２０年の間、これらの人びとはこういう、いわば人生の根本的な障害に悩みつづけてきたのであった。

　創造性の回復
　この問題を解決する方法はふたつあった。ひとつは組織それ自体の改善である。つまり、ひとりの人間の持っている創造的な能力を十分に発揮できるように、組織を再編成することである。もしそのような組織の体質改善がおこなわれるならばかれらの能力は組織の中で存分に発揮されたであろうし、それは個人にとっても組織にとっても、大きなプラスになりえたはずである。かれらは例外なく、そのような努力をこれまでかたむけつづけてきた。どうにかして、自分の能力がいかされるような組織に作り変えることをかれらは真剣に考えつづけ、またさまざまな工夫によって、それを実行に移そうとした。だが、それは不可能なことであった。組織というものは、それ自体、独立の生命力を持っている。それが小さな組織であれば、作りかえの可能性はかなり幅広く用意されているものだが、大きな組織になればなるほど、その体質改善は個人の力ではどうにもならない。かれらの努力にもかかわらず、かれらの属する組織は、かれらを活かすような方向に脱皮してくれなかったのだ。それに加えて、経営者たちの側の保守主義、ないし前例主義がかれらの戦意を喪失させた。理解のある経営者もなかにはいた。しかし、かれらもまた、万一、失敗したときの責任を考えると、うかつに体質改善に手をつけることをためらう。１０年にわたって、組織のつくりかえを理想にしてきたこれら３人の人たちは、結局のところ、挫折したのである。体質改善が望むべくもないことをはっきりと確認したのである。
　したがって、かれらに残されたもうひとつの道は、会社をやめるという方法以外にはなかった。会社という組織をはなれて、自分の才能を自分のために存分に使ってみること、そこに、かれらは最後の解決法を発見しなければならなかったのである。わたしはここで、かれらの名前を列挙しようとは思わない。またかれらが組織をはなれてからあと、具体的にどのような仕事をしているかも語ろうとは思わない。ただ、ひとつだけ、わたしがここでいえることは、いまこの３人の人びとがそれぞれにそのオリジナルな才能をいかして、すばらしい仕事を進行させているという事実だけである。経済的にいえば、現在のかれらは不安定な組織のなかに身をひたしていたときのような経済的安心感はすこしもない。福利厚生施設のごときものも、なにもない。まさに裸一貫なのである。しかし、かれらは依然よりはるかに幸福であるように、わたしにはみえる。すくなくとも自分の才能を思いきりのばすことができる仕事を自分ではじめた、という満足感がかれらにはある。かれらの実績が世の中に認められるようになるまでは、まだ何年かかるだろう。ことによると、かれらは失敗するかもしれない。だが、わたしはこのようにして、組織と個人の問題を究極的に解決した人びとに一種の感動をおぼえる。
　このエピソードは、ことによると大部分のサラリーマンにとって、無縁の教訓のようにきこえるかもしれない。はじめにも書いたように、これら３人の人たちは、いずれもジャーナリストでありそのかぎりではふつうのサラリーマンとは、だいぶんその仕事の守備範囲がちがう。しかし、もうすこし根本的に考えてみると、この３人の人たちのとった決断は、これからの産業社会の方向に関して大きな示唆を含むものではないか。なぜならばこれからの産業社会では、すぐれた計画力、企画力、アイディアといったような無形の人間的要素が、ますます大きな比重を持つようになるにちがいないからである。サラリーマンという言葉で、われわれが思いうかべるのは、おおむね書類をつくったり、計算機をいじったり、という単調な仕事をしている人たちだ。与えられた仕事をやりさえすればよい、それがサラリーマンというものの大部分の姿なのであろう。だが数字をたしたり、ひいたり、すでにある材料をいろいろつなぎ合わせたりという仕事はだれにでもできる仕事である。もっと極端な言い方をすれば、人間がやらなくても機械で十分まに合う仕事である。これからの企業のなかで、いちばん決定的な役割りを受け持つのはおそらく企画である。これまでになかったようなものを発見する仕事である。新製品の開発、新しいマーケットの開拓、いわば今までだれもがやったことのないような領域に、勇敢にとび込んでゆく能力こそが、これからの企業の生命を握る力だ。
　とすれば、これら３人のジャーナリストはまさしくそういう新しい人間像のフロンティアであるように、わたしには思える。ふつうの商事会社や、生産会社でも、おそらく、これらのジャーナリストに似たような問題をかかえこんでいる有能な人がたくさんいるはずだ。かれらはことによると、企業に付属した研究所に勤めている人間であるかもしれない。また、宣伝部の人間であるかもしれない。
　しかしいずれにせよ、かれらが潜在的に持っているオリジナリティが、じつは、その企業の今後の方向に決定的な意味を持つ。
　そのように考えてくると、わたしは、かなり重大な問題がここにひそんでいるように思う。ひとくちに「組織と個人」というけれども、その緊張ないし矛盾を肌でひしひしと感じている人たちはじつは独創的な企画力のある人たちなのだ。これらの人びとに必要なのは「自由」である。ものを考える自由、考えたことを実行にうつす自由、それをかれらは求めている。そういう考えの中にはずいぶん、とっぴなものもあろう。常識から考えて不可能に見えるようなものもあろう。しかし、これらの人びとは、まさしく考え、かつ実行することにのみ生きがいをかけている人間だ。その生きがいをほとんど全面的に奪い去るものとして、「組織」があるとすれば、それはその組織にとっても、またその個人にとっても、最大の不幸といわなければならないであろう。そしてわたしのみるところでは、このような意味で不幸な境遇にある人びとの数は、きわめて多い。
　このような一般的傾向から、わたしが予測しうることのひとつはこうである。すなわち、これからの産業社会、ないし企業の世界の中では、有能な人ほど意識的に組織から離れていくのではないかということだ。たとえ規模は小さくても、かれらはたぶん自分の才能をこころおきなく発散できるような場面を、自分自身の力でつくることに、より多くの情熱を感じるにちがいないのである。そして、それらの人びとを収容するだけの余地が日本社会にはすでにある。組織をはなれたからといって、経済的に落魄し、路頭に迷うというような悲惨なことは、おそらく起こらないだろう。日本の社会というのは、かなりの程度まで才能を中心にして人間を評価する社会であるから、ある人間の持っている創造性がひとたび確認されればその人間は十分自家営業のベースで自分の仕事を続けてゆくことができるはずなのだ。

　オリジナリティの尊重
　その点でわたしが思い出すのは、サントリーがその宣伝部のスタッフを、その組織からはずして別会社を設立した事実である。わたしはそのくわしいいきさつをなにも知らない。サントリーの宣伝部はいうまでもなく、戦後、じつにユニークな仕事をつぎつぎと送り出してきた、すばらしいグループである。サントリーという会社自体も、この宣伝部にはかなりのわがままを認めていたようだ。しかしそのようなめぐまれた環境にあるにもかかわらず、やはり独創性のある個人と組織とがどこか根本的なところで、かみあわないという事情を、おそらくサントリーの経営者は直観的に嗅ぎつけた。開高健、山口瞳、柳原良平といったような素晴しい才能の持ち主は、しょせん、大きな組織とはハダが合わない。だからいわばこの芸術家集団を一応会社のわくからはずして、こじんまりしたアトリエを与えるという方法はたしかに素晴しかった。わたしの立場は第三者の立場であって、まえにも書いたように、この芸術家集団がサントリーから分離したいきさつについては、なにも知らない。なにも知らないけれど、第三者的に見るかぎり、以上のような解釈をわたしとしては持つ。たぶんオリジナリティを組織が尊重することを原則とするならば、このような小さな工夫が既存の組織と個人とを、あらたな次元で結び合わせるひとつのテスト・ケースであろうかと思う。独創力のある、そして才能のある人間は、組織からますます遠去かってゆく。それは現在の段階での産業社会が直面するきびしい、そして新しい現実である。その現実を確認しないかぎり、これからの「組織と個人」の問題を解く手がかりは、なかなか見つけにくい。

　自律的組織の確立
　わたしの見るところでは、一般に「組織」はその規模が大きくなればなるほど、その組織内の個人の持っている能力を開発することが、できなくなってくるという原則を持っている。いかにその組織をつくっている人間が良心的で、かつ寛容の精神にみちているとしても、この原理は動かすことができない。したがって、わたしの意見は、極端にいえば、巨大組織否定論である。それが官庁であろうと、会社であろうと、膨大な人間をかかえこんだ組織は、一般的にいって効率は悪いのである。その組織を構成している人間それぞれの才能とはまったく無関係に、組織の機能は低下する。パーキンソンの法則などひきあいに出すまでもなく、これは厳然たる事実である。ないしは原理である。
　といったふうに考えてくると、わたくしが「組織」に対して持つイメージはむしろ悲観的なものにならざるをえない。だが同時に、零細な自家営業の中で、才能を発揮するというやり方もある程度までは効率が高いにしても、いくつかの点で致命的な欠陥を持っている。第一に、個人経営方式はその個人の才能が十分に発揮できるものであるとはいえ、よほど例外的な人間をのぞけば、資本ないし金融面で大きな制約を受ける。たいへん空想的な話だが、もしも現在あるさまざまな組織が解体して人間ひとりがことごとく自家営業をはじめるようになったりしたらどうだろう。当然の理由から、社会は完全な混乱状態におちいる。社会全体の生産性は、おそらく格段に低下するにちがいない。したがって、現在ある組織を解散するという方式は現実的ではない。かりに現実化したとしても、そこから生れてくるのは、一種の無政府主義状態である。たぶん、われわれがこれから考えなければならないのは、「組織」をそのまま認めたうえで、個人の才能を開発するための方式であろう。その方式とは、いったい、どのようなものであろうか。経営学者はおそらくこの点にかんして、いろいろな意見をお持ちになっているにちがいない。しかしアマチュアとしてのわたしが提案を許されるとすれば、それは組織の内部における組織の分散化である。さまざまのディシジョンを組織の中のさまざまな地点に、分散させてゆくことである。係長、課長、部長といったようなコミュニケーションの流れを意識的に中断して、「組織の中の小さな組織」に一種の自立性を持たせることである。

　徳川体制の再確認
　いわばそれは、原則的な意味での封建制の採用といってよいかもしれない。封建時代の日本の各藩は、それぞれの自治組織を持っていた。それぞれの藩は、いわばひとつの独立した有機体でありその有機体の連合が、じつは徳川幕藩体制というものであった。藩主が暗愚であれば、その藩は貧しい。藩主が英邁であれば、その藩の生産性は高くかつ豊かである。封建制というのは、そういう地方自治体のデコボコをむしろ前提として成立していた。そのデコボコは徳川幕府にとっては、それほど大きな問題ではない。徳川幕府にとって必要なのは、日本全体としての生産性の向上である。ないしは、もっとはっきりいえば、そういうデコボコを含みながらも、とにかく全国平均が問題なのである。
　いまここでわたしが使った藩という言葉を、部局という言葉に置きかえ、また徳川幕府という言葉を、経営という言葉に置きかえてみれば、事情はおのずからあきらかであろう。成績のよい部局がある。成績の悪い部局がある。それは当然のことだ。だが、そんなデコボコは気にしないでもよい。むしろそれぞれの「組織の中の組織」に権限を全面的に依譲して、そういう小組織に全面的な責任をおわせたら、どんなものであろうか。理想的にいえば、封建制に習って、生産性の高い部局の個人に対する月給と、生産性の低い部局のそれとのあいだに、著しい格差があってもかまわない。貧乏な藩のさむらいの扶持（ふち）は、豊かな藩のそれにくらべて低かった。封建制とはそういうものだ。扶持が低ければ低いなりに、さむらいたちはいろいろに工夫をする。藩の財政をどうにか向上させようとして、かれらは必死になる。そしてそういう頑張りによって、貧しい藩が一躍、豊かな藩になった例もいくつかあった。

　分散的組織の必要性
　個人が組織から完全に離れるというのは危険である。多くの人びとにとって、それは夢であっても、なかな決断のつかないことだ。大多数の人間にとっては、組織というものは必要なのである。だがその組織は、大きなものであってはならない。個人の持っている才能と矛盾しないような組織、それは小組織である。わたしが封建制をひきあいに出したのは、現在ある大組織を、いくつもの小組織に分割し、その小組織に自律性を与え、個人をむしろその小組織に帰属させたらどうか、ということなのだ。常識で考えてみても、このことはすぐわかる。数千人の人間を前にして、自分の考えたことをのべるというのは、個人にとってなかなかむづかしい。それが奇抜なアイディアである場合には、なおさらそうである。しかし５人、１０人という小さな組織の中では、どんなに奇抜なことでも、個人は気軽に提案することができるのである。そして、そういう小さな組織の人間の説得、ないしは刺激することは、個人にとってそんなにむづかしいことではないし、またそのアイディアが実現されてゆくことも、けっして不可能ではない。
　もちろん、わたしは松下電器その他のいくつかの大企業が事業部制を採用して、一種の権力分散ないし地方自治の方向をめざしていることを知っている。しかし、しいていうならば、現在ある事業部制も、じつはさらに細分割されてよいのではないか。たんに企業のみならず、現代社会での組織は、もっと分散化の方向に向かうべきだと、わたしは信じている。そうすること以外に、個人の才能開発への道はなかなか開かれない。現代の組織人、とりわけこれからの組織人というのは、個人として考えてみれば、その人間的資質は以前にくらべてはるかに高い。かれらの潜在的才能は、はかりしれないほど大きいのである。その潜在的才能を顕在化させるためには、組織は小さなものでなければならない。大きな組織は原理的に個人の才能の問題とは矛盾したものなのだ。

　小組織の制度化
　組織の問題を論ずるにあたって、このような小集団組織を提案することは、かならずしも目新しいことではない。むしろ社会学者の小集団理論や、心理学者のグループ・ダイナミックスの理論は、これまでいろいろな方法で組織の中の人間関係調節技術として、くりかえし論議されてきた。しかし、わたしのみるところでは小集団理論の組織への適用は、むしろインフォーマルな集団をその焦点にすえている。あるいは極端にいうならば、大組織の中で疎外された人間の人間性回復、ないし個性の場面として、インフォーマルな小集団を用意しようというのが、その基本的発想であったかのように思われる。サークル運動の提唱とか、職場における人間関係の改善とか、それらは手あかのついた話題だが、いずれもそれをインフォーマルな次元において考えてきたのが特色だ。そしてそれがそれなりの功績を持ってきたことを、わたしは否定はしない。疎外された人間たちが職務時間終了後に集まって、読書会をひらいたり、コーラスをやったりすることで、人間的な自由な交流の場をつくることは、それ自体悪いことではけっしてないのだ。
　しかし、もしインフォーマルな次元での小集団理論が、有効なものであったとするならば、なぜこれをフォーマルな場面に適用してみないのであろうか。小さな組織の中で、人間がそれぞれの個性と創造力を生かすことができるとするならば、その原理はたんいインフォーマルな場面だけでなく、フォーマルな場面にも適用されうるはずである。封建制に戻れ、というのは、たいへん無茶ないい方だけれども、原理的にいうならば、封建制とは権力の極端な分散体制ということである。そして、それぞれの権力の分散地点で、小さな組織が自律性を持つということである。前にも書いたように、これからの組織、ないし社会では新しいアイディア、思いきった企画が決定的にものをいう。もしそうだとするならば、小さな組織を制度化することが、もっと真剣に考えられてよいようにわたしは思う。人間というのはたいへん能力のある動物であって、他の動物にみられないようなたいへん高級な大組織をつくりあげてきた。１９世紀から２０世紀にかけての人類の歴史というのは、まさしく巨大組織を確立する実験期間であったといっても過言でははない。しかし、大組織というのは非人間的なのである。いや、もっとはっきりいって、非動物的なのである。わたしの考えでは、組織はもはや極大化の地点にさしかかった。これ以上、大きくなれないというところまで肥大した。つぎのステップとして、人類が考えなければならないのは、その大きな組織を、そのまま形式上存続させながら、大組織の中に小組織をたくさん散りばめてゆく作業である。徳川幕藩体制の智恵は権力の集中化ではなく、むしろ権力の分散化にあった。そのことをわれわれは忘れてはならないと思う。

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